- Евгений Иванович, как вы связали свою профессиональную жизнь с "Кока-Колой"?
- В ДВВИМУ я поступил по примеру отца и брата. Окончив вуз, начал работать четвертым механиком и дошел до должности второго механика. Работал на судах под флагом, на тех, что автомобили из Японии возили. А когда с супругой задумались о втором ребенке, она поставила мне условие - найти работу на берегу.
Прочитал в газете объявление о вакансии мерчендайзера в местном представительстве BAT, решил попробовать. Я не знал, правда, тогда, что это слово обозначает, но пошел на собеседование. Из множества претендентов все-таки выбрали меня. Проработал там мерчендайзером, торговым представителем, старшим торговым. В 1997 году меня пригласили в "Кока-Колу" менеджером по развитию Дальнего Востока. Тогда это была материнская компания The Coca-Cola Export Corporation. Два года проработал в этой должности, после кризиса 1998 года головной офис в Москве провел небольшое сокращение кадров на местах.
Мне предложили поработать на Ставрополье, уже не на материнскую компанию, а на заводе. Переехал туда со всей семьей, там больше года проработал менеджером по продажам. Отвечал за семь республик, в том числе Чечню и Ингушетию. В Чечне, правда, не был, в Дагестане бывал не однократно. Немного страшно, но работать можно. Потом получил предложение от Владимира Михайлова, которого я затем сменил на этом посту, стать его заместителям по продажам. И с 2001 года я работал генеральным менеджером по продажам, в 2004 году Михайлов пошел на повышение в Москву, и с этого времени я занял пост генерального директора.
- Насколько сложно было из моряка переквалифицироваться в продажники?
- Мои заработки в морях были не сравнимы с той зарплатой, которую предложили на берегу. Я знал, что в деньгах потеряю в несколько раз, и нужно было буквально "зубами рвать", чтобы добиться примерно того же уровня дохода. Кстати, замечал, что на некоторых киосках и магазинах, например в Артеме, остались наклейки Lucky Strike, которые я клеил в 1996 году.
- Вы застали период становления бизнеса в Приморье. Тогда было легче работать или сложнее?
- Гораздо легче было определить свободную нишу, по крайнее мере, на рынке FMCG можно было начать заниматься любым направлением и занять свою долю рынка. Намного проще решался кадровый вопрос: мы выращивали своих профессионалов, и люди очень быстро росли. Сейчас найти перспективного сотрудника очень непросто, а сразу нанять профессионала практически невозможно. Зато на данный момент проще ситуация с точки зрения финансовых инструментов, возможностей кредитования бизнеса.
В 90-х годах можно было разве что взять у кого-то взаймы, причем под очень большие проценты. Формы расчета тогда были, мягко говоря, неудобные: "наличка" возилась чемоданами, скажем, из Магадана во Владивосток.
- А с точки зрения технологичности бизнес-процессов?
- Иностранные компании приходили сразу со своими технологиями, в том числе и "Кока-Кола". Некоторые нюансы в работе зависели от менеджмента на местах. А вот дистрибуторам сейчас стало намного тяжелее работать. На данный момент производители стараются выйти на рынок без посредников, и дистрибуторы в большинстве случаев переходят исключительно на логистические услуги: ведение складского хозяйства, организация доставки, но уже не являются хозяевами продукта, перепродавцами. Некоторые наши дистрибуторы сейчас для нас осуществляют только логистику. Хранение, загрузка, перевалка груза и доставка по торговым точкам. Команда торговых представителей сейчас работает на производителя, а логистическая компания - бывший дистрибутор - занимается только логистикой. Так же дистрибуторы открывают свою розницу.
- Насколько сегодня загружены производственные мощности завода "Кока-Колы"?
- На сегодняшний день мы производим достаточно продукции, завод загружен более чем на 90%. Нужно серьезно задуматься о расширении производственной площадки, складских площадей, добавлении новых линий. В этом направлении у нас есть определенные планы. Например, "Бонакву негазированную" мы привозили из Новосибирска. На днях запустили свою линию, что существенно упростило логистику и сократило наши издержки, так как железнодорожные тарифы сейчас просто неподъемны. Сбыт растет на 10 - 13% ежегодно.
- Насколько сильны в Приморье позиции вашего основного конкурента - компании Pepsi?
- Напрямую действия конкурентов мы не обсуждаем. Скажу только, что завод у них находится очень далеко от Приморья, из-за чего возникают большие сложности. Говоря о Приморье, я бы не называл Pepsi основным конкурентом. Гораздо сильнее мы ощущаем присутствие местных игроков, которые работают весьма достойно. Это производители минеральных вод и сладких газированных напитков.
- Все больше поставщиков и производителей говорят об ужесточении входа в местную розницу. Вы согласны?
- Розница Приморья еще достаточно гибкая в отношении размещения оборудования и настроена дружелюбно к большинству производителей. Исключение составляют отдельные сети, которые пошли по пути приглашения менеджеров из Москвы. Думаю, это не самые "сливки" столичного ритейла. Они приезжают к нам и пытаются внедрять здесь московские правила ведения бизнеса, применять московские расценки. Здесь такой подход не возможен, и уважающие себя компании на это не идут. Хотя когда-то это будет, наверное, но только с приходом сюда масштабных сетей.
Сегодня наши сети не настолько развиты, чтобы требовать огромные деньги за вход и площади. Конечно, такие схемы работы на рынке присутствуют, но аппетиты нашей розницы в разы меньше, чем западной. А менеджеры из Москвы, которые думают, что смогут заставить местных производителей плясать под свою дудку, должны понимать: мы регулярно бываем в центре страны, участвуем во встречах с ключевыми клиентами компаний и знаем все расценки, правила и так далее. Здесь они не пройдут.
- В остальном претензий к ритейлерам пока нет?
- Все вопросы решаются. Одно удивляет: я был в более чем 30 странах мира и нигде не видел, чтобы в маленький придомовой магазинчик площадью 20 квадратных метров умудрились бы вместить восемь пивных холодильников, как это делается у нас.
- В чем, на ваш взгляд, особенности приморской бизнес-среды?
- Я не буду говорить о крупном бизнесе: энергетике, связи, рыбодобыче. Что касается FMCG, то круг представителей этого рынка достаточно узок. Очень много людей друг друга знают. Невозможно представить, чтобы в центре директора заводов-конкурентов созвонились, поговорили о рыбалке, погоде, семье: Во Владивостоке это обычная практика. И даже если ты с кем-либо лично не знаком, всегда можно позвонить товарищу, который этого человека знает. Такая ситуация характерна и для розницы, и для дистрибуторов.
С нашими сетями сотрудничаем не первый год, с большинством ритейлеров установились прочные партнерские отношения. Благодаря тому, что мы все лично или заочно знакомы, бизнес более предсказуем. Кроме того, некоторые решения, например отсрочка платежа или отпуск товара без предоплаты, принимать легче, зная историю компании, людей, которые берут на себя такие обязательства.
- Можете сравнить иностранную и российскую модель ведения бизнеса? В чем недоработки нашего бизнеса?
- В отечественных компаниях я никогда не работал, но как сторонний наблюдатель могу отметить некоторые недостатки. "У вас в офисе очень много людей", - не раз говорил эту фразу руководителям многих российских компаний. Раздутый штат, когда семеро с ложкой, один с сошкой, - проблема не одной местной фирмы.
Второй момент - это заниженное значение звания "менеджер". У нас все – "менеджеры". Хотя термин "менеджмент" - управление - подразумевает, что у человека на этой должности должны быть как минимум подчиненные. В нашей компании, чтобы достигнуть этой должности, нужно минимум 2 - 3 года. Есть торговый представитель, супервайзер, а уже супервайзерами руководит менеджер. Очень часто спрашиваешь у кандидата: кем работал до этого? - менеджером. А что делал? Оказалось, товар по торговым точкам развозил.
- Каковы ваши принципы управления?
- Я очень жесткий в отношении времени, не приемлю опозданий. Сотруднику, опоздавшему на совещание на 10 минут, в то время как его ждут 10 человек, всегда говорю: ты украл у людей 100 минут.
Кроме того, я твердо убежден: к генеральному директору нельзя приходить с проблемами. Нужно озвучить проблему и два - три варианта ее решения. А моя задача - выбрать из них оптимальное, помочь, посоветовать.
- Работа в представительстве интернациональной компании предполагает возможность переезда в центральные регионы или за рубеж в рамках компании с сопутствующим повышением в должности. Вы бы согласились на подобное предложение?
- В "Кока-Коле" непереездными перспективные сотрудники могут быть только в силу серьезных личных причин. В принципе, это характерно для всех интернациональных компаний. Я легко отношусь к возможности переезда. Для меня интересна не география переезда, а позиция как таковая. Это может быть и центр страны, и заграница.
- Сталкиваетесь с нехваткой свободного времени?
- Я не трудоголик и никогда им не был. Если правильно распланировать время, восьмичасового рабочего дня вполне достаточно, чтобы все успеть. И сотрудникам запрещаю задерживаться в офисе до темноты, если, конечно, это не специальный проект, требующий особого внимания.
- Как предпочитаете отдыхать?
- Я заядлый рыбак, в основном предпочитаю горные реки. На рыбалку езжу с супругой, она с удовольствием меня поддерживает. Люблю и зимнюю, и летнюю рыбалку. Единственно, не могу усидеть с поплавком: сидеть и смотреть на поплавок в течение часа - двух - не в моем характере. Любимая река - Самарга.
- Можете похвастать самым солидным уловом?
- В августе прошлого года на Камчатке поймал на спиннинг палтуса весом 42 кг. Правда, он не очень вкусный, самый классный - синекорый палтус. Но отпускать рыбу уже не было смысла: мы ее забагрили, когда вытаскивали на палубу, а после этого палтус уже не выживает. А на речке, как правило, пойманную рыбу отпускаю. Оставляю только на уху да пожарить хариуса. Это, кстати, моя любимая рыба. А в целом рыбалка для меня - исключительно спортивный интерес. Хотя обходится он очень недешево.
