Сбербанк – компания, которая не нуждается в представлении: влияние решений банка на экономику России трудно переоценить. О различных аспектах деятельности главного финансового учреждения страны и его планах на будущее корр. РИА PrimaMedia побеседовал с заместителем председателя Дальневосточного банка ПАО Сбербанк России Ольгой Долговой.
– Ольга Владимировна, банковское дело – достаточно рискованная сфера, особенно сейчас, однако Сбербанк, активно кредитующий и население, и бизнес любых масштабов, традиционно имеет один из самых низких уровней просроченной задолженности. Как банку это удается?
– Если вкратце, то оставаться эффективным даже в непростой экономической ситуации банку помогает пристальное внимание к риск-культуре и риск-менеджменту.
– Не всем понятны эти термины…
– Да, это вещи достаточно новые даже в банковской сфере, не говоря уже о бытовой. Финансовая деятельность рискована по своей сути, причем эти риски крайне многогранны. Они бывают операционными, валютными, кредитными, процентными, конвертационными и так далее. Строго говоря, мы не можем управлять ими в полной мере, это сотни неопределенностей, которые нужно учитывать при принятии решений на любом уровне – от менеджера по продажам до президента банка.
Сегодня в каждом подразделении банка, в каждом направлении действуют свои правила риск-менеджмента, исходя из специфики его деятельности, но в целом их можно свести к простым вещам: точному прогнозированию, быстрому выявлению и грамотному реагированию на риски.
Скажем, для повышения качества риск-менеджмента в потребительском кредитовании мы внедрили систему "Кредитная фабрика", которая полностью исключила из процесса человеческий фактор и поставила его на промышленную основу. Теперь решение о выдаче кредита принимается автоматически, на основе собранной из разных источников информации, либо с привлечением андеррайтера – специалиста, который территориально находится в другом городе и не может иметь никаких личных связей с потенциальным заемщиком. В результате скорость рассмотрения заявки выросла с недели до 2 дней (и даже 2 часов, если вы получаете заработную плату на карту банка), а объем кредитных мошенничеств заметно снизился.
Что касается риск-культуры, то культура здесь ключевое слово. Это как культура речи, культура поведения, своего рода "личная гигиена" в сфере нашего отношения к рискам. Сюда включаются элементарные правила человеческой порядочности, внимательности, ответственного подхода к работе.
В банковской терминологии есть такое понятие, как "аппетит к риску". У Сбербанка он умеренный: мы не гонимся за сверхприбылями в размещении капитала.
Риск-культура, которую мы сейчас активно продолжаем выстраивать на всех уровня менеджмента, помогает банку добиваться поставленных целей и минимизировать возможные убытки. Для наших клиентов такая политика означает надежную сохранность их финансов.
– Вы упомянули о выстраивании процессов риск-менеджмента и риск-культуры, но ведь это далеко не единственные процессы в банке, которые были пересмотрены за последние годы. Очевидно, что у вас накопился богатый опыт процессного менеджмента.
– Именно так. Более того, у нас существует специальное подразделение, которое занимается внедрением производственной системы Сбербанка, сокращенно — ПСС. Не секрет, что любой процесс в любой компании должен быть организован максимально технологично, то есть без потерь. Мы привыкли считать потерями — ресурсы – например, материальные, но, прежде всего, самым ценным ресурсом является затраченное время.
Когда мы только начинали внедрять ПСС, то столкнулись с повсеместной избыточностью и дублированием. Допустим, для оформления сберкнижки сотрудник банка совершал 15 операций, из которых, на самом деле, только четыре были необходимыми, остальные производились "потому, что так было всегда" и "на всякий случай". Естественно, мы от них отказались. На бытовом уровне, к примеру, если принтер находится в одном конце коридора, а сотрудники в другом, то ежегодно определенное количество человеко-часов тратится на прогулки к принтеру и обратно. А если перевести эти трудочасы в рубли, то получаются миллионы. Если каждый день сотрудник тратит 5 минут, чтобы найти нужный документ у себя на столе, то 100 сотрудников в месяц тратят на это 165 часов своего рабочего времени. И так далее.
Спрашивается: а как нам в короткий срок удалось протестировать на эффективность все процессы в банке? Силами самих же сотрудников. В этом помог уникальный проект "Биржа идей". В нем любой сотрудник, независимо от должности и опыта работы, может выступить с инновационным или, как раньше говорили, рационализаторским предложением касательно своего профессионального процесса. Начиная с того, чтобы изменить расстановку мебели в целях эргономики, и заканчивая отработкой, скажем, кредитного процесса.
По каждому предложению рассчитывается экономический эффект, а авторам самых дельных выплачивается денежная премия. Допустим, инновации сотрудников Дальневосточного Сбербанка в 2014 году принесли более 150 млн экономического эффекта, а их авторам — 2,4 млн премиальных выплат. Но мотивация здесь не столько даже деньги, сколько то, что сам же сотрудник получает от этого прямую выгоду – снижает затраты времени на операции, не приносящие пользы, в результате уменьшаются переработки.
Также Сбербанк всегда рад использовать и интересные предложения клиентов. Для этого мы создали специальный ресурс в Интернете. Технология краудсорсинга – привлечения "разума толпы" – на многое нам открыла глаза и также стала стимулом для улучшений. Мы пригласили клиентов придумывать названия и условия для наших продуктов, решать вместе с нами кейсы по повышению скорости обслуживания. Им это было интересно, ведь всегда хочется как-то повлиять на поставщика своих услуг.
– Очень поучительная история. А делитесь ли вы этими наработками с вашими партнерами?
– Вы знаете, делимся. Изначально внедрение ПСС планировалось как сугубо внутренний проект, однако постепенно мы заметили большой интерес со стороны наших клиентов и партнеров из бизнеса, органов власти. Сегодня наши специалисты проводят для них тренинги и семинары. Например, мы активно работаем с правительством Хабаровского края, сразу с несколькими его министерствами.
– Пожалуй, главный результат трансформации Сбербанка, который повернулся лицом к клиентам, это новый внешний вид офисов. Скажите, как вы оцениваете результаты ребрендинга банка? Что нового мы увидим в ваших офисах в ближайшие годы?
– Начну с того, что мы постоянно совершенствуем форматы обслуживания в нашей филиальной сети. Нельзя сказать, что мы сделали что-то раз и навсегда, и на этом поставили точку. Конечно, проект переформатирования – это беспрецедентная по масштабу вещь в новейшей банковской истории России.
Только в Дальневосточном Сбербанке уже переформатировано более 300 подразделений, еще около 30 предстоит переформатировать до конца 2017 года. И надо понимать, что это не просто красивые офисы с мягкими диванами, электронной очередью, детским уголком и кофе-машиной, в которых комфортно находиться. Это новая модель обслуживания клиентов – эргономичная, удобная и быстрая. В ней есть консультанты по банковским продуктам, которые помогают клиентам самостоятельно совершать банковские операции в банкоматах и платежных терминалах, подключают дистанционные банковские сервисы. Есть специалисты по обслуживанию частных лиц, которые осуществляют типовые операции. Есть менеджеры по продажам, которые принимают заявки на кредит. В крупнейших офисах сейчас у нас внедряется функция сервис-менеджера – он становится единой точкой входа для любых претензий клиента к банковскому сервису.
Что касается новых форматов, то, конечно, Сбербанк все больше становится цифровым, электронным банком в вашем смартфоне или ноутбуке. На практике это означает, что все меньше операций требуют вашего личного похода в банк. То есть акцент в нашей работе смещается с осуществления рутинных, типовых операций (которые клиенты сейчас могут осуществить самостоятельно, в любое время и с любого устройства, имеющего доступ в Интернет) на консультационные услуги, финансовое планирование. В этом направлении и будет меняться наша филиальная сеть.
Окончательно уйдут в прошлое очереди, все механические операции вроде оплаты коммунальных и иных услуг, денежных переводов будут осуществляться клиентами самостоятельно. Наши офисы трансформируются в витрину современных банковских технологий, и основное внимание мы будем уделять качеству контакта с клиентом, детальному выяснению его потребностей, чтобы предложить оптимальный именно для него набор финансовых продуктов.
